Inicio » Sinergias » Peter Senge

Peter Senge


Peter Senge-1
Para comprender y aprovechar mejor los grandes avances actuales en cuanto al liderazgo y el pensamiento organizacional, en particular los planteamientos de avanzada formulados por Otto Scharmer* en 2013, vale la pena familiarizarse primero con los planteamientos de Peter Senge en la Quinta Disciplina, o refrescar sus planteamientos, si ya se conocen. Con esta intención presentamos a continuación algunos textos de Senge. Proponemos además, por nuestra parte, dos disciplinas más que esperamos sean de utilidad para grupos visionarios.

*Libros de Otto Scharmer: Teoría U (2007) y  su nuevo libro sobre el nuevo liderazgo que trasciende los enfoques egosistémicos “Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies (2013). Ver síntesis de sus ideas al final de la subsección Inspiración Grupal de “Con las Organizaciones”.

.


LAS 5 DISCIPLINAS DE PETER SENGE + 2 NUEVAS DISCIPLINAS (Sugeridas)

Las propuestas de Peter Senge en su ya clásico libro La quinta disciplina brindan poderosas pautas para la inspiración grupal a partir del fortalecimiento individual. Se considera altamente provechoso que cada integrante de un grupo que aspire a vivir los beneficios de la inspiración estudie dicho libro para que puedan hablar un mismo lenguaje y comprueben que la fuerza y el alcance de un grupo proviene y provendrá de la fusión entre disciplinada profundidad y disciplinado pragmatismo.

A las cinco disciplinas de Senge, resumidas a continuación, sugiero sumar una sexta, a la que denomino Corazón Sinérgico y una séptima, denominada Inspiración Grupal, basada en una creciente correlación Ser-Hacer (filosofía básica de mi libro Inspiración Realizadora) pero esta vez no solamente a nivel de cada uno de los participantes de un grupo humano sino a nivel del grupo mismo. Estas técnicas prepararán a los integrantes de un grupo humano para aprovechar en mejor forma los importantes y visionarios planteamientos de  Otto Scharmer en su libro Teoría U, y en su nuevo libro (2013) sobre cómo pasar de los enfoques y grupos egosistémicos a los ecosistémicos (holosistémicos, los denominaría yo).

  1. Dominio personal
  2. Nitidez mental
  3. Visión compartida
  4. Aprendizaje en equipo
  5. Pensamiento sistémico

Libro La quinta disciplina
(Parte I de este documento)

  1. Corazón sinérgico
  2. Inspiración Grupal

(Parte II)

 

 I.                    LAS CINCO DISCIPLINAS INICIALES

TEXTOS DEL LIBRO LA QUINTA DISCIPLINA
DE PETER SENGE 
Ediciones Granica S.A, Argentina, 2007


La Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) fue la primera obra de Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional y Pensamiento Sistémico en la Escuela de Negocios del MIT. Posteriormente publicó The Fifth Discipline Fieldbook, The Dance of Change (obra con otros autores) y The Necessary Revolution.

El gran mérito de Peter Senge ha sido su capacidad para adaptar el pensamiento sistémico a las necesidades del mundo organizacional.  A continuación se transcriben algunos textos del libro en referencia, con la intención de difundir un pensamiento valioso a nivel personal y organizacional.

.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en lugar de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas estáticas”. Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones.

Denomino al pensamiento sistémico la Quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizajeexpuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes. En vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partícipes activos en la modelación de la realidad. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el futuro. Sin pensamiento sistémico no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la práctica.  Como quinta disciplina, el pensamiento sistémico constituye la piedra angular del modo en que una organización inteligente piensa acerca del mundo.
Disciplinas de la organización inteligente

En una fría y clara mañana de diciembre de 1903, en Kitty Hawk, Carolina del Norte, la frágil aeronave de los hermanos Wright demostró que era posible volar con máquinas de motor. Así se inventó el aeroplano, pero pasaron más de treinta años hasta que la aviación comercial pudiera servir al público en general.

Los ingenieros dicen que se ha “inventado” una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en “innovación” sólo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prácticos. Si la idea tiene suficiente importancia — como en el caso del teléfono, el ordenador digital o el avión comercial—, se denomina “innovación básica” y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Según estos términos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero aún no se han innovado.

En ingeniería, cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas “tecnologías de componentes”. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas áreas de investigación, configuran gradualmente un “conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo éxito. Mientras no se forme este conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la práctica”.

Los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero el DC-3 de McDonnell Douglas, introducido en 1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial. El DC-3 fue el primer avión que se mantenía no sólo aerodinámica sino económicamente. En ese ínterin de treinta años (un período típico para la incubación de innovaciones básicas), habían fracasado muchísimos experimentos con el vuelo comercial. Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran confiables ni tenían un coste efectivo en la escala apropiada.

El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de componentes decisivas para formar un conjunto de éxito. Se trataba de la hélice de inclinación variable, el tren de aterrizaje retráctil, un tipo de construcción ligera llamada mono-coque (“monocaparazón”), el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran suficientes. Un año antes se había introducido el Boeing 247, que incluía todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volvía al Boeing inestable durante el despegue y el aterrizaje, y los ingenieros tuvieron que reducir el tamaño del motor.

En la actualidad, cinco nuevas “tecnologías de componentes” (las cinco disciplinas) convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultará decisiva para el éxito de las demás, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

.

Primera disciplina: DOMINIO PERSONAL

Dominio puede sugerir la dominación de personas o cosas. Pero dominio también alude a un nivel muy especial de habilidad. Un maestro artesano domina la alfarería o el tejido, pero no “ejerce dominación” sobre estas actividades. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más le importan: aborda la vida como un artista abordaría una obra de arte. Lo consigue consagrándose a un aprendizaje incesante.

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.

Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. “Las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios —dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance—. Cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu.

Muy pocos adultos se afanan por desarrollar rigurosamente su dominio personal. Cuando preguntamos a los adultos qué quieren de la vida, la mayoría habla primero de aquello que querrían quitarse de encima: “Ojalá mi suegra se mudara a otra parte”, “Ojalá se me fuera esta molestia de la espalda”. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por personas capaces de aprender.

La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. El dominio personal implica abordar la vida como una tarea creadora, vivirla desde una perspectiva creadora y no meramente reactiva.

Las personas con alto nivel de dominio personal tienen un sentido especial del propósito que subyace en sus visiones y metas. Para esas personas, esa visión es una vocación y no sólo una buena idea. Ven la “realidad actual” como un aliado y no como un enemigo. Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirse a ellas.  Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma.

La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en metas secundarias, es una piedra angular del dominio personal. Una visión real no se puede comprender al margen de la idea de propósito, y la dicha puede ser un resultado de vivir en coherencia con nuestro propósito.

A menudo la gente tiene gran dificultad para hablar de sus visiones, aunque las visiones sean nítidas. ¿Por qué? Porque tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y nuestra realidad. “Me gustaría seguir la profesión que de veras me gusta, pero tengo que ganarme la vida”. Estas brechas pueden crear la impresión de que una visión es fantasiosa o antojadiza. Pueden desalentarnos o angustiarnos. Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía. Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión. La brecha es fuente de energía creadora. A esta brecha la denominamos “tensión creadora”.  La tensión creadora constituye el principio central del dominio personal e integra todos los elementos de esta disciplina. Cuando comprendemos la tensión creadora y la dejamos operar sin rebajar nuestra visión, la visión se transforma en una fuerza activa. El dominio de la tensión creadora conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para convertirse en un aliado. Una visión precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante como una visión nítida.

.

Segunda disciplina: MODELOS MENTALES

(Para esta disciplina sugiero pensar en términos de “Nitidez y Ductilidad Mental”)

Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compañera del trabajo se viste con elegancia, y nos decimos: “Ella es típica de un club campestre”. Si vistiera con desaliño, diríamos: “No le importa lo que piensan los demás”. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.

Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivarse del pensamiento sistémico.

Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años 70 y 80 se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. (A principios de los 70 Shell era la más débil de las siete grandes compañías petroleras; a fines de los 80 era la más fuerte). El retirado Arie de Geus, ex coordinador de Planificación de Grupo de Shell, declara que la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del “aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresarial es aprendizaje institucional”.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación (actitud inquisitiva) con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

.

Tercera disciplina: VISIÓN COMPARTIDA

Una visión compartida es una fuerza en el corazón humano, una fuerza de impresionante poder. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de años, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización. IBM tenía “servicio”; Polaroid tenía fotografía instantánea; Ford tenía transporte público para las masas; Apple tenía informática para las masas. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común.

Cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar “formulación de visión”), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opción, la mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto de principios y prácticas rectoras.

La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.

.

Cuarta disciplina: APRENDIZAJE EN EQUIPO

Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto individualmente. Solamente en grupo podemos tener acceso a “reservas más amplias de significado”.

¿Cómo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de 120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Sabemos que los equipos pueden aprender; en los deportes, en las artes dramáticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros del equipo para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Para los griegos, dia-logos significaba el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Es interesante señalar que la práctica del diálogo se ha preservado en muchas culturas “primitivas”, tales como las del indio norteamericano, pero se ha perdido totalmente en la sociedad moderna. Hoy se están redescubriendo los principios y la práctica del diálogo, y se procura integrarlos a un contexto contemporáneo. (Diálogo difiere de “discusión”, que tiene las mismas raíces que “percusión” y “concusión”, y literalmente consiste en un “peloteo” de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo.)

La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo están profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Aquí es donde “la llanta muerde el camino”: si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender.

Sí la organización inteligente fuera una innovación en ingeniería, como el aeroplano o el ordenador personal, los componentes se denominarían “tecnologías”. Para una innovación en conducta humana, es preciso ver los componentes como disciplinas. Por “disciplina” no aludo a un “orden impuesto” o un “medio de castigo”, sino un corpus teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución del piano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un “don” innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad.

La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. “Nunca se llega”: uno se pasa la vida dominando disciplinas. Nunca se puede decir: “Somos una organización inteligente”, así como nadie puede decir: “Soy una persona culta”. Cuanto más aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una empresa no puede ser “excelente”, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

No es novedad que las organizaciones se puedan beneficiar merced a las disciplinas. A fin de cuentas, las disciplinas de administración — tales como la contabilidad— existen desde hace tiempo. Pero las cinco disciplinas de aprendizaje difieren de las disciplinas más tradicionales de la administración por ser “personales”. Cada cual se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. En este sentido, se parecen más a las disciplinas artísticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Más aún, aunque la contabilidad es buena para “contar el puntaje”, nunca hemos abordado las tareas más sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovación y la creatividad, de modelar la estrategia y diseñar políticas y estructuras mediante la asimilación de disciplinas nuevas. Por ello las grandes organizaciones son a menudo fugaces: disfrutan su momento bajo el sol y luego se repliegan en silencio hacia las filas de los mediocres.

Practicar una disciplina es diferente de emular un “modelo”. A menudo las innovaciones en administración se describen haciendo referencia a las “mejores prácticas” de las llamadas empresas líderes. Aunque estas descripciones son interesantes, causan más daños que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afán de alcanzar a los demás. No creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, así como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra “gran persona”.

Cuando las cinco tecnologías convergieron para crear el DC-3, nació la Industria de las líneas aéreas comerciales. Pero el DC-3 no fue el final del proceso, sino el precursor de una nueva industria. Análogamente, cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje hayan confluido, no crearán la organización inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y progreso.

.

Quinta disciplina: PENSAMIENTO SISTÉMICO

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual.

Los negocios y otras empresas humanas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de alto y bajo apalancamiento en situaciones complejas. El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizarla en una exposición coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.

Al dominar el pensamiento sistémico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable de lo que nos ocurre. La perspectiva de la realimentación sugiere que todos comparten las responsabilidades por los problemas generados por un sistema. La esencia de la perspectiva sistémica nos muestra que estructuras cuya existencia ignoramos nos mantienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.  Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos.

Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar cómo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

Por ejemplo, la visión sin pensamiento sistémico termina por pintar seductoras imágenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá. Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los últimos años se han entusiasmado con las “visiones”, descubren que éstas no bastan para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistémico, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Si predomina el pensamiento asistémico, no se satisface la primera condición para el cultivo de una visión: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar nuestra visión. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visión (la mayoría de los directivos norteamericanos están condicionados para profesar esta creencia), nuestra visión tácita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas por los demás nos traiciona.

Pero el pensamiento sistémico también requiere las disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de sí mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (“alguien/algo está creando mis problemas”) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistémica.

Por último, el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor “externo” causa nuestros problemas, vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. Y cómo puede modificarla. Como dijo Arquímedes, “Dadme una palanca y moveré el mundo”.

.

PARTE II

Las dos disciplinas planteadas a continuación se sugieren en este blog como herramientas para el trabajo grupal.

.

Sexta disciplina: CORAZÓN SINÉRGICO

“Cuando nos acercamos de corazón a corazón, todas las estructuras superficiales son reemplazadas por la directa comprensión”.  Nicolás Roerich

Al ser la sinergia una integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de ellos, esta forma de trabajo grupal no solamente suma la pasión y las energías de cada integrante del grupo sino que las multiplica, al generar una potente interacción entre el grupo y cada uno de nosotros, estimulando nuestro crecimiento interno y nuestra capacidad creadora.

La gran realización de un virtuoso con su instrumento se vuelve aún más bella y admirable cuando su interpretación se integra al trabajo de un grupo orquestal. De esta forma, el virtuosismo individual y la realización colectiva se unifican en la búsqueda de nuevos niveles de perfección.

“¿Qué divinas fuerzas se han dado cita en el fondo de mi corazón?  Se retiran, si lo encuentran habitado”.  Rainer María Rilke

Cuando un viajero llega a un nuevo continente, se deleita con la inmensa variedad de ambientes y el marcado contraste entre unas culturas y otras.  Al viajero le tiene sin cuidado si habla el idioma torpemente y de hecho es el primero en sonreír cuando los extraños se ríen por su acento.  Tampoco le avergüenza reconocer cuán fácilmente se pierde y por eso no duda en preguntar lo necesario.  Si ingresamos así al continente Corazón, con la maravillosa sensación de haber entrado a un lugar pleno de magia, poder y misterio, llevamos en nosotros secreto de los comienzos.

Quienes mantienen muy claro su propósito de ascender hacia una vida superior hacen todo lo posible por obedecer al corazón, el cual suele requerir esfuerzos arduos. Un corazón debidamente preparado puede atraer, recibir y expresar cualidades más amplias, refinadas y elevadas de esa colosal energía que denominamos Amor.  Uno de los aspectos más complejos previos al pleno despliegue de la voluntad es el acuerdo que debe lograrse entre el corazón y la razón.  En momentos coyunturales, la lógica dice muchas cosas, sopesa muchas opciones, pero el mandato, en última instancia, debe darlo el corazón a través de la intuición.

Una mirada inocente a la inmensidad de las estrellas, al misterio del tiempo, al milagro de la vida, al secreto destino del hombre, permite sentir que la prodigiosa energía que anima todo cuanto existe es la energía del Amor, radiante poder que atrae, fusiona, libera y eleva.

El Amor se reconoce por sus frutos.  Donde haya creciente unión, puentes, apertura, puntos de contacto, sencillez, sabia colaboración, servicio incondicional, mayores libertades, dádiva generosa, podemos estar seguros de que el Amor está entre nosotros.

¡Cuántas oportunidades encontramos diariamente para experimentar y aprender más sobre la naturaleza del corazón!  ¡Cuánto tenemos por descubrir sobre las necesidades y carencias propias y de quienes nos rodean!

Al recordar la bella frase de Saint Exupery: Lo esencial es invisible a los ojos y sólo puede ser percibido con el corazón, podemos buscar nuevas interpretaciones en hacernos preguntas como: ¿Veo y escucho de corazón a los demás?  ¿Cuán profundo es mi anhelo por lo esencial?  ¿Cuán comprometida es mi búsqueda del Amor? ¿Estoy realmente abierto y decidido a escalar nuevas cumbres en el universo del Amor?

Los pasos hacia la vivencia real del Amor requieren firmeza a toda prueba pero también una delicadeza única.

En el instante en que una persona empieza a vivir con suficiente intensidad las palabras “Soy iluminada voluntad de amar”, la era del corazón se habrá iniciado para ella.
Cada uno de nosotros sabe que tiene muchas imperfecciones, pero eso no nos impide esforzarnos por vivir cada día tan perfectamente como nuestro potencial lo permita.  Pese a nuestros desequilibrios y defectos, hay algo que tenemos muy claro: nuestra necesidad de aprender a amar a la manera del Amor, y no a nuestra propia manera.  Amar a la propia manera significa caminar con un “yo” cargado con los fardos del pasado.  Amar a la manera del Amor significa aligerarse, hacerse sutil como el alado Perseo, avanzando hacia el futuro, haciendo que el Ser Trascendente manifieste Su magia y poderío.

“El coraje de un corazón ardiente vence al futuro.  Invencible es el coraje de un corazón flameante, cuando, en completa decisión y en total realización del logro, el manifiesto guerrero sólo conoce el sendero del avance”.  Nicolás Roerich

Nuestro objetivo grupal es alcanzar una vivencia que pueda expandirse por sobre los estrechos linderos autocentrados y proyectarse con la potencia única que confiere el amor trascendente, amor que supera la barrera de lo particular y se remonta a lo universal, amor que sale de la estrechez mental hacia la ilimitada amplitud de la conciencia, amor que abandona el egoísmo para comulgar con el auténtico altruismo, amor que hace posible el salto del yo al Yo, del Yo al Nosotros y del Nosotros al Todos Nosotros.

(La mayoría de estos textos provisionales para “Corazón Sinérgico” han sido tomados o adaptados de Inspiración Realizadora escrito por Luis Yepes y Cristina Jaramillo y de El valor del corazón, de Luis Yepes y Pilar Ávila.  Se sugiere darle la debida importancia al poder equilibrador del corazón, para no caer en un indebido énfasis mental derivado de los “modelos mentales” y el “pensamiento sistémico” de Senge).

.

Séptima disciplina: INSPIRACIÓN GRUPAL

La inspiración, como hemos afirmado reiteradamente en nuestro libro Inspiración Realizadora, surge del contacto con nuestra más elevada esencia. Lo mismo puede decirse en el caso de la Inspiración Grupal: es fruto de la correlación entre el Ser Grupal y el Hacer Grupal. Trabajar con lotrascendente es reconocer y trabajar con aquellos grandes anhelos arraigados en nuestra psique, que nacen de la necesidad de darle significado a nuestra existencia y hallar un propósito en todo lo que vivimos y hacemos. Esta vivencia nos conecta en forma directa con los demás, con el alma de nuestros grupos y campos de servicio y con el contexto global que nos circunda.

La Inspiración Grupal está directamente relacionada con lo Trascendente, y damos a este término la amplia connotación que le asigna el estadista e intelectual checo Vaclav Havel a este término y su íntima relación con el Ser:

“Debemos descubrir un nuevo respeto por lo que nos trasciende: por el universo, por la tierra, por la naturaleza, por la vida y por la realidad. Nuestro respeto por otras personas, naciones y culturas, sólo puede crecer a partir del humilde respeto por el orden cósmico y de la conciencia de que somos parte de él, de que lo compartimos y de que nada de lo que hagamos se pierde sino que se vuelve parte de la eterna memoria de Ser, en donde todo se juzga”.

“Esa necesidad nuestra, irreprimible, de trascender los horizontes situacionales, de cuestionar, conocer, explorar, entender, buscar la esencia de las cosas, ¿qué otra cosa es esa necesidad sino otra de las formas de aquel anhelo interminable por recobrar la integridad perdida del Ser, aquel anhelo del yo de regresar al Ser? ¿Qué otra cosa es sino ese anhelo intrínseco de despertar al propio Ser oculto, adormilado, olvidado tantas veces, y a través de él alcanzar aquella plenitud e integridad de la existencia que nuestra intuición nos permite vislumbrar?”.

Y en su libro, Cartas a Olga, Havel nos dice:

“El Ser hechizado en mi interior y el que está presente en el mundo se pueden dar la mano en cualquier momento, en cualquier lugar, de cualquier manera: cuando contemplo la copa de un árbol o cuando miro los ojos de otra persona, cuando consigo escribir una carta bonita, cuando me emociona una canción o cuando el fragmento de una lectura pone mis pensamientos en efervescencia, cuando ayudo a alguien o alguien me ayuda a mí, cuando ocurre algo importante o cuando no ocurre nada especial”.

Letters to Olga, Vaclav Havel. Knopf USA;
Faber & Faber, Londres. 1988. Página 87.

El dramaturgo, filósofo y estadista checo Vaclav Havel (Praga, 1936-2011) demostró durante décadas una profundidad excepcional al trabajar en la solución de los grandes problemas de nuestra época. En la sección Documentos, de este blog, incluimos dos artículos breves dedicados a él (Havel-1 y Havel-2) y dos largas investigaciones sobre su vida, propuestas y valores por él defendidos (Havel-3 y Havel-4).

La Inspiración Grupal, que en cierta forma sintetiza y sublima las otras seis disciplinas, nos conduce hacia estados superiores de desempeño porque nos ayuda a descubrir lo poderosamente creadores que somos en realidad. En la sección “Inspiración Grupal”, de este blog, en la subsección “Exponentes Ser-Hacer” se muestran abundantes casos de personas que han vivido el poder de la correlación Ser-hacer.

Una exploración de temas como los planteados por la Psicología Transpersonal puede mostrarnos la importancia actual de lo Trascendente, aunque esta palabra incluye una amplia gama de experiencias relacionadas con estados superiores de consciencia.

Si gradualmente aprendemos a “ver aquello esencial que es invisible a nuestros ojos externos”, hallaremos la fuente de nuestra vitalidad interna, individual y grupal. Si exploramos esa fuente y fundamentamos en ella nuestra vida, intensificaremos nuestro crecimiento alcanzaremos nuestras metas de una manera más contundente.

La fusión entre el fuego en el corazón y el pensamiento en la luz, nos lleva a descubrir el verdadero poder de la voluntad.  Y con luz, amor y voluntad, abrimos los Portales de lo Trascendente, que nos pone en contacto directo con nuestra fuente de Inspiración.

“Se gana la luz, como se gana el pan”, decía el poeta español León Felipe.  Y, análogamente, se gana la vivencia trascendente cuando se gana el tiempo para ella.

El caminante hacia lo transpersonal es a la vez, necesariamente, un guerrero. Porque está decidido a transformar su destino, en íntima comunión con su propia esencia, el pasado, el presente y el futuro confluyen en forma misteriosa.  Son momentos de hondas transiciones y el desarrollo del combate reflejará nítidamente la potencia de los procesos internos.  Por eso, en la intensidad de la lucha, el aspirante a la vivencia transpersonal como portal a la Inspiración Grupal tiene que hacer acopio de todos sus logros pasados y emplear al máximo su voluntad de vencer.  Debe tener claro su objetivo y jamás olvidar que no está solo, pues aunque no lo perciba con la nitidez con que quisiera, su ser interior le revela que hay otros guerreros librando sus mismas batallas en pro de la Voluntad al Bien.

.

OTRO LIBRO DE SENGE: LA REVOLUCIÓN NECESARIA

Peter Senge vuelve a impactar al mundo del management con La Revolución Necesaria, donde no sólo revela los beneficios sociales y ambientales que genera la sustentabilidad, sino además las ventajas rentables que pueden significar para las empresas.

Profesor del MIT y Presidente y fundador de la Society of Organizational Learning (SoL). Su obra – La Quinta Disciplina- ha vendido más de dos millones de copias en el mundo y fue calificada por Harvard Business Review en 1997 como uno de los libros de management más importantes de los últimos 75 años. Ese mismo año, Financial Times lo ubicó entre los cinco libros de management más relevantes.

“Todas las empresas tienen la obligación de adaptarse continuamente a los desafíos y obstáculos del presente. Pero son las grandes organizaciones -aquellas que se posicionan como líderes en el imaginario colectivo- las que aspiran a inventar soluciones a estos problemas”.
Peter Senge

“El verdadero liderazgo cultiva la capacidad colectiva que tenemos las personas de formar el futuro que realmente deseamos. Esto requiere de una cultura de apertura y confianza, de la voluntad de desafiar supuestos del pasado y de experimentar en toda la organización”.
Peter Senge

Artículo de la Revista Gestión – Seminarium Internacional

Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), y presidente y fundador de la Society of Organizational Learning (SoL), es una autoridad mundial en aprendizaje organizacional y sustentabilidad. Peter Senge, quien ya visitó República Dominicana invitado por INTRAS, ofreció recientemente una entrevista a nuestro aliado Seminarium, y aquí la reproducimos para los lectores de GESTIÓN. En esta entrevista Peter Senge nos habla acerca de La Revolución Necesaria y de cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible.

La Revolución Necesaria trata de un mundo nuevo que ha comenzado a emerger. Una Revolución que hará que todo cambie, que posicionará nuestra organización como líder de la industria del management e instaurará la innovación en nuestra cultura organizacional.

¿Por qué escogió la palabra Revolución, qué significado tiene? La palabra revolución tiene varios significados. Generalmente utilizamos la palabra para representar revoluciones políticas. Después están las revoluciones tecnológicas, económicas o culturales como la Revolución Industrial, que de muchas formas hizo que cambiaran cosas de nuestra sociedad. Pero aunque la Revolución Industrial llevó a la sociedad hacia adelante en muchos ámbitos, también nos llevó por un camino que es fundamentalmente contradictorio a la naturaleza: no fue sustentable.

La revolución que ahora se desenvuelve cambiará, en un nivel muy fundamental, la manera como pensamos, desde la tecnología que utilizamos a la manera como organizamos nuestra economía, hasta llegar a vivir una vida en gran armonía con la naturaleza y con las personas que nos rodean.

¿Qué hace de esta una Revolución Necesaria, por qué la urgencia? El interés hoy en la sustentabilidad y lo sustentable alrededor del mundo refleja un despertar que está ocurriendo de muchas formas. Una profunda ansiedad e intranquilidad se está volviendo omnipresente. La gente sabe que nuestra sociedad, instituciones, y negocios van por el camino equivocado de manera muy significativa. El aumento de nuestros patrones de consumo y producción de tomar-hacer-desechar solo hará que este desequilibrio sea más agudo. En otras palabras, mientras más demoremos en comenzar a hacer los cambios que se necesitan, más disruptivos, abruptos, dolorosos, y potencialmente catastróficos serán esos cambios.

¿Cómo puede uno comenzar estos cambios hacia la sustentabilidad? Yo me imagino este cambio a través de tres ideas centrales que creo esenciales para formar un futuro más sustentable:

• El camino hacia adelante tiene que tomar en cuenta las necesidades de futuras generaciones. El término sustentabilidad requiere inherentemente que consideremos a los hijos, familias, comunidades, y negocios del futuro –y no sólo las necesidades de quienes habitan en el presente.

• Las instituciones importan. El mundo no solo está moldeado por acciones de individuos; también lo está por redes de negocios e instituciones gubernamentales y ONGs que influyen en los productos que hacemos, la comida que comemos, la energía que usamos, y nuestras respuestas a problemas que surgen de estos sistemas. Por lo tanto, los cambios que se necesitarán en el futuro requieren de giros fundamentales en la manera en que las instituciones funcionan, individual y colectivamente.

• Todo cambio real se basa en nuevas formas de pensar y percibir. Las instituciones sí importan, pero la manera en que operan es un resultado directo de cómo operamos nosotros, cómo piensan e interactúan las personas.

¿Por qué deberían involucrarse las empresas en esta llamada Revolución Necesaria? Los negocios son la institución más poderosa en la sociedad moderna y es ingenuo pensar que no tendrán un rol clave en nuestra habilidad para crear una economía regenerativa. Estos cambios requerirán de nuevos enfoques y actitudes para hacer negocios. Y se requerirán líderes para trazar los nuevos caminos que nos ayudarán a ir en esa dirección.

Las industrias alrededor del mundo van a ser más responsables de lograr una variedad de diferentes normas regenerativas, de crear oportunidades para pequeños negocios también.

¿Nos podría dar ejemplos de por qué y cómo esta Revolución es la respuesta? La mayoría de las empresas no ven con buenos ojos el camino hacia la sustentabilidad. Pero de lo que no se dan cuenta es de que si no cambian se irán quedando atrás. Es importante que toda empresa al menos esté al tanto de los beneficios que pueden acarrear estos cambios.

Lo primero que deben saber es que la sustentabilidad es un punto de diferenciación. Además de ser capaz de moldear el futuro de su industria, convertirse en un proveedor preferido o proporcionar a sus clientes una ventaja competitiva y así sucesivamente, las empresas deben darse cuenta que la sustentabilidad es el nuevo impulso para su negocio.

• Se puede ahorrar dinero. Las empresas de cualquier sector han ahorrado una cantidad enorme de dinero, simplemente reduciendo el uso de energía y sus desechos. Por ejemplo, adoptando tecnología para pintar automóviles que aplicaba tres manos de pintura simultáneamente, Ford redujo sus emisiones de CO2 de este tipo de operaciones en un 15 por ciento y el compuesto de emisiones orgánicos volátiles en un 10 por ciento, mientras reducía el tiempo empleado para pintar en un 20 por ciento, lo que significó un ahorro significativo en costos.

• Puede generar dinero. Cada año, General Mills produce toneladas de residuos de avena como un subproducto de sus procesos de fabricación de cereales. Antes de que los líderes de la empresa se dieran cuenta que los desechos se podían quemar como combustible, General Mills pagaba para que se llevaran los residuos. Sin embargo, hoy venden los residuos de la avena, ganando más de lo que costaba tener que deshacerse de ellos.

• Puede cambiar su imagen y su marca. Haciendo serias inversiones en iniciativas sustentables, las empresas de cualquier tamaño y en cualquier industria están rehaciendo su reputación y marcas. Esto incluye a empresas establecidas con legados sociales y ambientales bastante bajos.

La Revolución Necesaria según Peter Senge – Fuente:

http://www.gestion.com.do/index.php/colaboradores-julio-2011/90-la-revolucion-necesaria-segun-peter-senge


Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: