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Otto Scharmer 2015

 Journal of Management, Spirituality & Religion, 2015

Exploración del liderazgo trascendente: una conversación

Traducción de conferencia de Otto Scharmer – Ponente invitado a una sesión plenaria sobre Gerencia, Espiritualidad y Religión en Academy of Management, Filadelfia, 2014.

Traducción realizada por Luis Eduardo Yepes y Liliana Tamayo
Título original: INVITED PAPER – Exploring transcendental leadership: a conversation

Este material documenta la sesión plenaria sobre Gerencia, Espiritualidad y Religión en Academy of Management, Filadelfia en el año 2014 con Jay B. Barney, Judy Wicks y C. Otto Scharmer. Se pidió a los ponentes que expusieran sus puntos de vista sobre el Liderazgo Trascendente en términos de sus propias prácticas espirituales y cómo estas prácticas contribuyen al cambio del Yo al Nosotros.
 

Otto Scharmer

Un momento significativo para mí fue cuando entrevisté a Bill O´Brien, quien había sido CEO de Hanover Insurance. Esta entrevista formaba parte de un amplio programa de investigación relacionado con el cambio y la transformación. En esa época yo estaba entrevistando a empresarios que habían generado innovaciones profundas y estaba interesado en conocer sus prácticas relacionadas con la conciencia. Bill resumió así sus pensamientos: “El éxito de una intervención depende de la condición interior de quien participa en ella”. Otra forma de decirlo es que el éxito de lo que hago como líder depende del lugar interno desde el cual opero. Cuando escuché esto, inmediatamente comprendí que sabemos muy poco acerca de este lugar interior. Sabemos qué hacen los líderes, como lo hacen y qué procesos utilizan, pero sabemos muy poco acerca del lugar interior desde el cual operan.

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Mientras más aprendo de esta dimensión interna del liderazgo, mejor comprendo que tiene que ver con sintonizar tres instrumentos del conocimiento: la Mente Abierta, el Corazón Abierto y la Voluntad Abierta. Para sintonizar estos instrumentos del conocimiento interno, he encontrado dos conjuntos de prácticas muy útiles: las prácticas horizontales, que conectan y las prácticas verticales, que anclan.

Comencemos con las prácticas horizontales que conectan. La primera de ellas tiene que ver con acceder a la mente abierta. La atención se centra en suspender los viejos hábitos del pensamiento para poder mirar con ojos nuevos. Puede sonar trivial, pero en la mayoría de los casos en que escuchamos a otra persona lo que estamos escuchando son en realidad nuestros comentarios internos. Por lo tanto esta práctica tiene que ver con cambiar y suspender esa conversación interna y empezar a escuchar realmente lo que está sucediendo en el momento.

La segunda práctica se relaciona con acceder al poder del corazón abierto. Lo que se busca es redirigir nuestra atención, pasando de mirar una situación a través de nuestro propio punto de vista, para mirarla través de los ojos de otras personas o participantes en el sistema. Es algo similar a la historia que contó Jay (el conferencista inicial) respecto a la mujer que caminó 15 millas para vender sus bufandas. Es un tipo de empatía que permite no solo darse cuenta de que afuera sucede algo interesante, sino que sensibiliza el corazón como un órgano de percepción para sintonizarse con la experiencia que otros sienten.

La tercera práctica tiene que ver con la voluntad abierta. La atención se centra en la capacidad de desprenderse y luego abrirse a lo nuevo. Esto, por supuesto, es difícil para muchos líderes a quienes les cuesta soltar su vieja identidad, abandonar definiciones rígidas del nosotros vs. ellos y abandonar intenciones desactualizadas que de vez en cuando se deberían renovar. Alguna vez entrevisté a una exitosa ejecutiva de alta tecnología y le pregunté cómo hacía para estar siempre un paso adelante. Su respuesta fue: “Yo facilito el proceso de apertura”. Me pareció una manera interesante de abordar el liderazgo, tanto para individuos como para grupos: facilitar el proceso de apertura.

Estas son pues prácticas horizontales o relacionales que considero realmente útiles: suspender, redirigir y desprenderse. Mente abierta, corazón abierto, voluntad abierta. Pero el reto surge cuando nos sentimos presionados, angustiados o a la defensiva, lo que a menudo nos hace volver a los viejos hábitos. Entonces ¿qué otras prácticas pueden fortalecer nuestra capacidad para afirmarnos y arraigarnos en lo que realmente somos y en lo que queremos llegar a ser? Aquí hay tres principios y prácticas verticales o de anclaje que encuentro igualmente útiles.

La primera tiene que ver con la quietud intencional o, para usar otro término, la atención plena. Aquí en la Academia hemos visto como, en los últimos 2 o 3 años, la atención plena ha dejado de ser el tema de un pequeño grupo poco visible y ahora es casi una corriente. El tema de la atención plena se ha visto incluso en la portada de la revista Time y en otros medios. Observen cuánta atención está recibiendo. Algunas personas practican la atención plena 60 minutos cada día, otros (como yo) la practicamos de 15 a 20 minutos al día. La buena noticia es que no es la cantidad de tiempo que uno se tome, sino la práctica de conectarse con lo más esencial, desconectándose de lo no esencial. Pero el tipo de práctica que se realice es una cuestión muy individual, y como educador trato siempre de asegurarme de ofrecer diversas opciones para que las personas puedan elegir, teniendo en cuenta sus diferentes tradiciones y culturas. Sin embargo, el punto es: ¿estás haciendo algo?

El segundo tipo de prácticas se basa en la escucha profunda, la cual se lleva a cabo en pequeños círculos de entre cinco y siete personas que se reúnen dos o tres veces al año para escucharse entre sí con la mente y el corazón bien abiertos. Se participa con una mente abierta, un corazón abierto y un amor incondicional mientras se escucha el viaje profundo de cada integrante del círculo. Este proceso puede mover montañas porque fortalece la capacidad para conectarse más plenamente con quien realmente se es y con quien uno podría llegar a ser en el futuro. El trabajo del círculo de escucha profunda constituye un importante movimiento creciente –en gran parte invisible pero poderoso– entre los sectores y las culturas.

El tercer principio y práctica concierne a una conexión profunda con nuestro viaje hacia la creación y el emprendimiento: hacer lo que amas y amar lo que haces. Por supuesto, quienes tenemos en nuestras clases a la generación del milenio, observamos que hace 10 años solíamos tener unas pocas personas con valores atípicos, gente de temperamento radical, decidida a cambiar el mundo, y por otra parte estaba el resto, los que aspiraban a ser consultores o trabajadores en Wall Street. Hoy es al revés. La mayoría de las personas, de una manera u otra, están tratando de hallar algo significativo y crear algo muy propio. Esta aspiración es muy poderosa hoy. A menudo siento que nuestra generación no ha hecho bien la tarea de nutrir estas aspiraciones profundas y esto está emergiendo claramente en la siguiente generación. De manera que hacer lo que amas y amar lo que haces se está convirtiendo en la tendencia principal de la generación del milenio. Nosotros tendríamos una buena carrera y a menudo nos inclinaríamos a dejar el tema del impacto positivo para la época de la jubilación. Pero ellos lo quieren ahora, quieren ser parte de la historia, algo con lo cual el ser real se pueda asociar y con lo que pueda sentirse bien.

Así que estas son tres prácticas fundamentales o verticales: quietud intencional, círculos de escucha profunda y hacer lo que amas, amar lo que haces. Lo que trato de hacer en mi trabajo es brindar ambientes de aprendizaje para que eso suceda. Lo que resulta significativo hoy es que la gente interesada en esto no es la excepción; ya está resonando en grandes compañías globales, instituciones como la ONU, el Banco Mundial, el Gobierno chino y grandes empresas estatales, lugares que uno nunca se habría imaginado. Lo más valioso que he aprendido es que esta necesidad, esta aspiración, esta posibilidad que estamos afrontando es mucho mayor de lo que pensamos. Las barreras que pudieron haber existido 5, 10, 20 años atrás ya no existen en este momento de cambio global.

Permítanme cerrar entonces con esta pregunta: ¿Cómo puedes llevar esto a tu mundo? Ya he dado algunos ejemplos de esto. Pero, como dijo Jay, el principal medio es el salón de clase. Necesitamos una nueva generación de ambientes de aprendizaje. El concepto de campos sociales es absolutamente esencial en todo esto porque aquí estamos hablando de un cambio de consciencia, como un punto de intervención en los sistemas sociales. Debemos entender cuáles son los puntos de acupuntura de los campos sociales para estimularlos y generar cambios de lo egosistémico a lo ecosistémico. Tengo 20 años de experiencia en esto y aunque aún me falta mucho, si iniciáramos un diálogo sobre el particular, yo preguntaría por los aprendizajes clave necesarios para activar los campos sociales como el medio principal para crear entornos de aprendizaje en todas partes. Este proceso no es lineal sino que es más bien un diseño holístico con un menú que involucra las labores conjuntas de iniciar, sentir, inspirar, crear y evolucionar. (Si desea ampliar este tema consulte el libro de Scharmer y Kaufer, Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economics, publicado en 2013).

Debemos preguntarnos, por ejemplo, cómo iniciar conjuntamente el campo social para convocar a diversos grupos de actores que se necesiten entre sí para moldear el sistema. Esto es lo opuesto a lo que hacemos a menudo, al trabajar solo con una industria, un grupo de interés, o algo por el estilo, pero lo que realmente se quiere es integrar a la totalidad. Mi experiencia con las aulas globales es que tenemos el mayor éxito cuando realizamos sesiones en vivo en la que se aplica la atención plena y que a las personas les resulta increíblemente inspirador unirse a la presencia del campo global. Este es un punto de acupuntura muy poco aprovechado porque si convocamos campos en tiempo real, en los que por ejemplo convocamos a los estudiantes para ir a Perú, nos valemos de una conexión que ya existe, así nuestro conocimiento sea todavía limitado. Así que tener esa experiencia, viviendo lo que está ocurriendo al otro lado de nuestro problema económico, es un gran punto de apalancamiento.

Al diseñar estos ambientes de aprendizaje, debemos movernos fuera de la periferia, como lo hizo Judy, para poder conectarnos con la experiencia de las personas más marginadas en nuestro sistema. Esta conexión dispara el cambio. Entonces las prácticas contemplativas profundas, los entornos de aprendizaje, tienen mucho qué ver con crear realmente espacios profundos para la reflexión, y estoy seguro de que muchos de ustedes ya tienen mucha experiencia con esto, creando vínculos entre la inteligencia de la cabeza, el corazón y las manos. Aquí es donde se sienten los genes empresariales pero en una forma que se relaciona con el principio de amar lo que haces y hacer lo que amas, y no simplemente por utilidad ni por otras formas de motivación. Necesitamos organizar nuevos tipos de ambientes de aprendizaje, mover el aula de clase al mundo real, tal como lo hemos escuchado en múltiples ejemplos. Y necesitamos involucrar a nuestros estudiantes en estas actividades y luego ofrecerles estos métodos, herramientas y prácticas más profundas para que realmente tengan sentido en un marco más amplio, incluyendo quién soy hoy y de qué historia del futuro quiero ser parte. Y entonces necesitamos crear nuevos ambientes de aprendizaje donde se pueda fallar rápidamente para aprender lo antes posible. La creación de prototipos tendrá que ver en realidad con ambientes de aprendizaje seguro, ambientes que la gente todavía no tiene en sus organizaciones, los cuales les permitirán moverse hacia una forma más elevada de inteligencia.

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