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Otto Scharmer TeoríaU

Apartes del resumen ejecutivo del libro de Otto Scharmer

TEORÍA U: LIDERAZGO DESDE EL FUTURO QUE EMERGE

¿Por qué nuestros intentos de hacer algo con respecto a los retos de nuestro tiempo fracasan con tanta frecuencia? ¿Por qué estamos atascados en tantos lodazales hoy en día? La causa de nuestro fracaso colectivo es que somos ciegos a la dimensión más profunda del liderazgo y el cambio transformador.

Este “punto ciego” existe no sólo en nuestro liderazgo colectivo sino también en nuestras interacciones sociales del convivir diario. Somos ciegos a la dimensión del origen desde la cual el liderazgo y la acción social efectivos se hacen realidad.

Conocemos bastante sobre lo que los líderes hacen y cómo lo hacen. Pero sabemos muy poco acerca del espacio interior, el origen desde el cual operan.

El liderazgo exitoso depende de la calidad de la atención y la intención que un líder le da a cada situación. Dos líderes en la misma circunstancia haciendo exactamente lo mismo pueden generar resultados completamente diferentes, dependiendo del espacio interno desde el cual opera cada uno.

En esencia, el liderazgo implica dar forma y modificar la manera como las personas fijan su atención en una situación y responden a ella. El problema es que la mayoría de los líderes son incapaces de reconocer, por no hablar de cambiar, los hábitos estructurales que determinan cómo se presta atención en sus organizaciones.

Aprender a reconocer los hábitos de atención en cualquier cultura de negocios requiere, entre otras cosas, una forma particular de escuchar. Durante más de una década observando las interacciones de la gente en organizaciones he identificado cuatro clases diferentes de escucha.

Escucha 1: Descarga

“Si, eso ya lo sé.” A esta clase de escucha la denomino “descargar”, pues se busca simplemente reconfirmar los juicios habituales al escuchar. Cuando usted está en una situación dónde todo lo que ocurre confirma lo que usted ya sabe, usted está escuchando a través de la “modalidad de descarga”.

Escucha 2: Hechos

“Ohh, ¡Mira eso!”. Esta clase de escucha es factual, de hechos o enfocada en objetos: escuchar para prestar atención a los hechos y a datos novedosos o falsos. Usted apaga su voz interna que emite juicios y escucha las voces que están frente a usted. Usted se enfoca en lo que se diferencia de lo que ya conoce. La escucha de hechos constituye el modo básico de la buena ciencia. Usted deja que los datos le hablen. Hace preguntas y pone especial atención en las respuestas que obtiene.

Escucha 3: Empática

“Si, se exactamente cómo te sientes”. Esta clase más profunda de escucha es de naturaleza empática. Cuando formamos parte de un dialogo real y prestamos atención cuidadosamente, podemos notar un cambio profundo en el lugar desde el cual nuestra escucha se origina. Nos desplazamos de la observación del mundo objetivo de las cosas, números y hechos (el “mundo-eso”) a escuchar la historia de un ser vivo y en evolución (el “mundo-tú”).

Para sentir realmente cómo se siente la otra persona, debemos tener un corazón abierto. Solo un corazón abierto nos brinda la capacidad empática de conectarnos directamente con otra persona, desde adentro. Cuando esto sucede, sentimos un cambio profundo ya que entramos a un nuevo territorio en la relación; olvidamos nuestra agenda personal y empezamos a ver el mundo a través de los ojos de otra persona.

Escucha 4: Generativa

“No puedo expresar en palabras lo que siento. Todo mi ser se ha apaciguado. Me siento más tranquilo y presente y más como yo soy en realidad”. Esta clase de escucha se mueve más allá del campo actual y nos conecta con una esfera aún más profunda de lo que emerge. A este nivel de escucha lo denomino “escucha generativa”. Es escuchar desde el campo emergente de posibilidades futuras. Este nivel de escucha requiere que accedamos no solo a nuestro corazón abierto, sino también a nuestra intención abierta: nuestra capacidad de conectarnos con las más altas posibilidades futuras que pueden emerger. Ya no buscamos algo afuera, no sentimos empatía por alguien frente a nosotros. Estamos en un estado diferente de consciencia. “Comunión” o “gracia” es tal vez la palabra que más se acerca a la textura de esta experiencia.

Cuando usted opera desde la escucha 1 (descarga), la conversación reconfirma lo que usted ya sabe. Usted reconfirma sus hábitos de pensamiento: “¡otra vez con lo mismo!”. Cuando actúa desde la escucha 2 (escucha de hechos), usted refuta lo que ya sabe o conoce y se da cuenta de lo que es nuevo: “fíjate, ¡esto se ve muy diferente hoy!”. Cuando toma la decisión de actuar desde la escucha 3 (escucha empática), su perspectiva es redireccionada, llevándolo a escuchar la situación a través del oído de otra persona: “Si, ahora entiendo cómo te sientes acerca de eso. Yo también lo puedo ver”.

Y finalmente, cuando usted decide actuar desde la escucha 4 (escucha generativa), se da cuenta de que al final de la conversación usted no es la misma persona que era cuando la conversación comenzó. Un delicado pero profundo cambio ha tenido lugar en usted que lo ha conectado con el origen profundo de su conocimiento, incluyendo el conocimiento de su mejor posibilidad futura y su mejor ser.

Atención profunda y conciencia

Los estados de conciencia profunda y atención plena son bien conocidos por los mejores atletas en los deportes. Por ejemplo Bill Russell, el jugador clave en el equipo más exitoso de baloncesto de todos los tiempos (Boston Celtics, quienes ganaron 11 campeonatos en 13 años), describió así su experiencia de jugar en “la zona”:

“Con alguna frecuencia un juego de los Celtics se calienta de manera tal que se convierte en mucho más que un juego físico o incluso un juego mental, y se convierte en algo mágico. Esa sensación es difícil de describir, y desde luego nunca hablé acerca de ella cuando estaba jugando. Cuando sucedía yo podía sentir mi juego elevarse a un nuevo nivel. No aparecía con mucha frecuencia, y podía durar entre cinco a quince minutos, o más. Tres o cuatro pases no eran suficientes para activarlo. Esta sensación me rodeaba no solo a mí y a los otros Celtics, sino también a los jugadores del otro equipo, e incluso a los jueces.

En este nivel especial cualquier clase de cosas extrañas podían suceder. El partido podía estar en lo más caliente de la competencia y sin embargo yo no me sentía competitivo, lo cual es un milagro en sí mismo. Yo podía llegar al punto de hacer mi mayor esfuerzo, llevándome a mis extremos, tosiendo fuertemente mientras corríamos y sin embargo nunca sentí dolor. El partido se desenvolvía a una velocidad tal que cada pase, cada cambio o cada amague llegaban por sorpresa, y sin embargo nada podía sorprenderme. Era casi como si estuviéramos jugando en cámara lenta.

Durante esos hechizos yo casi podía sentir cómo se desarrollaría el juego y cuál iba ser el siguiente pase. Incluso antes de que el otro equipo llevara el balón al área, yo podía sentirlo con tanta claridad que quería gritar a mis compañeros de equipo: “¡Ahí viene!”, aunque sabía que todo cambiaría si lo hacía. Mis premoniciones eran consistentemente acertadas y en esos estados siempre sentí que no solo conocía a todos los Celtics de corazón, sino que además conocía a todos los jugadores del equipo contrario, y que ellos me conocían a mí.

Ha habido muchas oportunidades en mi carrera en las que me he sentido tocado o lleno de alegría, pero estos eran los momentos en que yo sentía escalofríos por toda la columna. En las ocasiones en que el juego terminaba en ese estado especial, a mí literalmente no me importaba quién había ganado o perdido. Si nosotros éramos los perdedores, yo me sentía tan libre y elevado como un halcón”. (William F. Russell, Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man, 1979)

Según la descripción de Russell, cuando uno pasa de un desempeño normal a un desempeño de máximo rendimiento, experimenta una desaceleración del tiempo, una ampliación del espacio, una percepción de tipo panorámica y un colapso de las barreras entre la personas, incluso entre las personas de equipos opuestos.

Para ser líderes efectivos, debemos entender primero el espacio interno desde el cual actuamos. La teoría U identifica cuatro de estas “estructuras de ámbitos de atención” que se traducen en cuatro maneras diferentes de actuar. Estas cuatro estructuras afectan no solo la manera como escuchamos, sino también como los miembros de un grupo se comunican entre sí y cómo las instituciones dan forma a sus geometrías de poder.

Los cuatro metaprocesos fundamentales del ámbito social que las personas normalmente dan por sentado son:

  • Pensar (individual)
  • Conversar (grupo)
  • Estructurar (instituciones)
  • Coordinación de ecosistemas (sistemas globales)

Albert Einstein señaló que los problemas no pueden ser resueltos a través del mismo nivel de conciencia que los creó. Si nosotros enfrentamos nuestros retos del siglo 21 con una mentalidad reactiva que refleja primordialmente las realidades de los siglos 19 y 20 (ámbitos 1 y 2), acrecentaremos la frustración, el cinismo y la ira. En todos los metaprocesos vemos la necesidad de aprender a responder desde un origen generativo.

En los cuatro niveles –personal, grupal, institucional y global –pasar de las respuestas reactivas y las soluciones rápidas (propias a un nivel sintomático, ámbitos 1 y 2) a respuestas generativas que aborden la raíz sistémica de los problemas (ámbitos 3 y 4) es el desafío más importante del liderazgo de nuestro tiempo.

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Para poder avanzar de los ámbitos reactivos 1 y 2, a respuestas en los ámbitos generativos 3 y 4, debemos embarcarnos en un viaje. En una serie de entrevistas acerca de innovación profunda y cambio, que incluyó a 150 profesionales y líderes de opinión, escuché a muchos de ellos describir los diversos elementos fundamentales de este viaje. Una persona que hizo justamente esto y lo expresó en palabras particularmente accesibles fue Brian Arthur, director fundador del grupo de economía en el Instituto Santa Fe. Cuando Joseph Jaworski y yo lo visitamos, nos explicó que hay dos fuentes fundamentales de cognición. Una es la aplicación de los marcos existentes (descargar) y la otra es acceder al conocimiento interior de uno mismo.

Toda la real innovación en la ciencia, los negocios y la sociedad está basada en el segundo tipo de cognición, no en el de descarga, empleado en el día a día. Entonces le preguntamos: “¿Y cómo lo logra usted? Si yo quisiera aprender justamente eso, como una organización o como un individuo, ¿qué debo hacer?”. En su respuesta nos condujo por una secuencia de tres movimientos.

El llamó al primer movimiento “observar, observar, observar”. Esto significa dejar de descargar y empezar a escuchar, significa parar nuestras maneras habituales de operar y sumergirnos en los lugares de mayor potencial, los aspectos de mayor importancia para la situación que estamos afrontando.

Brian Arthur se refirió al segundo movimiento como “retiro y reflexión: permítale al conocimiento interior emerger”. Ir al espacio interior de tranquilidad donde el conocimiento aflora. Escuchamos todo lo que aprendimos durante la fase de “observar, observar, observar”, y ponemos atención a lo que quiere emerger. Prestamos particular atención a nuestro propio rol y a nuestro propio camino.

En el tercer movimiento, en palabras de Brian Arthur, se trata de “actuar en un instante”. Esto significa hacer un prototipo de lo nuevo, para explorar el futuro a través del hacer. Es crear una pequeña pista de aterrizaje para el futuro, una pista que nos permita la experimentación y los ensayos en la práctica.

A este proceso en su totalidad: (1) observar, observar, observar, (2) acceder a nuestra fuente de paz y conocimiento y (3) actuar en un instante, le he dado el nombre de Teoría U ya que puede ser representado y entendido como un recorrido en forma de U. En el contexto práctico el recorrido en forma de U usualmente requiere dos movimientos adicionales: una fase inicial de construir una base común (coiniciar) y una fase final que se enfoque en revisar, mantener y promover los resultados prácticos (coevolucionar). Los cinco movimientos del recorrido de la U se muestran en esta figura.

  1. Coiniciar: crear una intención común. Parar y escuchar a los otros y escuchar lo que la vida le(s) está pidiendo hacer.

Al principio de cada proyecto, uno o algunos individuos se reúnen con la intención de hacer la diferencia en una situación que realmente les importa a ellos y a sus comunidades. Mientras conforman un equipo motor, mantienen una intención común en torno a su propósito, a las personas a las que desean involucrar y al proceso que desean utilizar. El contexto que hace posible que un grupo como este pueda ser creado es un proceso de escucha profunda: escuchar lo que la vida le está pidiendo hacer a usted y a otros a su alrededor.

  1. Cosentir y percibir: observar, observar, observar. Ir a los lugares de mayor potencial y escuchar con la mente y el corazón totalmente abiertos.

El factor limitante del cambio y la transformación no es la falta de ideas, sino la carencia de la habilidad para sentir y percibir, para ver de manera profunda, aguda y colectiva. Cuando los miembros de un grupo ven con profundidad y claridad, toman conciencia de su potencial colectivo: es casi como si despertara un nuevo órgano colectivo de la vista. Goethe lo dijo de manera muy elocuente: “Todo objeto, bien contemplado, abre un nuevo órgano de percepción dentro de nosotros”.

El científico cognitivo Francisco Varela me habló en cierta ocasión de un experimento que se había realizado con gatitos recién nacidos cuyos ojos no estaban aún abiertos. Los gatitos fueron puestos en parejas, uno sobre otro, de manera que solo el gatito de abajo podía moverse. Los dos gatitos experimentaron los mismos movimientos en el espacio, pero todo el trabajo de desplazamiento era hecho por el gatito de abajo. El resultado de este experimento fue que el gatito de abajo desarrolló su visión de manera normal, mientras que el gatito de arriba no: su capacidad de ver se desarrolló de manera inadecuada y más lenta. El experimento ilustra que la habilidad de ver se desarrolla a través de la actividad del organismo en su totalidad.

Cuando se trata de la organizar el manejo del conocimiento, estrategia, innovación y aprendizaje, somos como el gatito de arriba: delegamos el trabajo de campo a los expertos, consultores y profesores para que ellos nos expliquen cómo funciona el mundo. Para problemas sencillos este puede ser el enfoque apropiado. Sin embargo, si su negocio es el de la innovación, entonces la manera de operar del gatito de arriba es terrible­mente disfuncional. Lo último que un innovador real puede delegar es la percepción. Al innovar, debemos visitar lugares nosotros mismos, hablar con la gente y mantenernos conecta­dos con las situaciones mientras estas evolucionan. Sin un vínculo directo con el contexto de una situación, no podemos aprender a ver y actuar de manera efectiva.

Lo que más hace falta en nuestras organizaciones actuales es un paquete de prácticas que le permitan a este tipo de observación profunda –“sentir/percibir”- ocurrir de manera colectiva y más allá de los límites. Cuando este sentir/percibir ocurre, el grupo como un todo puede ver las oportunidades que emergen y las principales fuerzas sistémicas en juego.

  1. Presenciar: conectarse con el origen de la inspiración y el deseo común. Ir al lugar del silencio y permitir que al cono­cimiento interior emerja.

En la base de la U, los individuos o gru­pos en el recorrido U llegan a un um­bral que requiere “soltar” todo aquello que no es esencial. En muchos aspectos este umbral es como el portal que en la antigua Jerusalén fue llamado “la agu­ja” que era tan angosto que cuando un camello con una gran carga llegaba a él, el arriero debía descargar todo para que el camello pudiera atravesarlo, lo que dio lugar al proverbio del nuevo testamento: “es más fácil que un cam­ello pase por el ojo de una aguja a que un rico entre al Reino de los Cielos”.

Al mismo tiempo que nos deshacemos de las cosas no esenciales del ser (“de­jar ir”), también nos abrimos a nuevos aspectos de nuestro más alto ser futuro (“dejar venir”). La esencia de pres­enciar es la experiencia de la llegada de lo nuevo y la transformación de lo viejo. Una vez un grupo atraviesa este umbral, nada continua siendo lo mismo. Los individuos y el grupo como un todo empiezan a operar con un elevado nivel de energía y sensación de posibilidad futura. Con frecuencia empiezan a funcionar como un vehículo para el futuro que ellos si­enten quiere emerger.

  1. Co-creando: Realizar prototipos de lo nuevo en ejemplos reales para explorar el futuro a través del hacer

Con frecuencia trabajo con personas que se han formado como ingenieros, científicos, gerentes y economistas (yo era uno de ellos). Pero cuando se trata de in­novación, todos hemos recibido la educación incorrecta. En todo nuestro entrenamiento y educación una ha­bilidad importante estaba ausente: el arte y práctica de hacer prototipos. Eso es lo que la gente aprende cuando se prepara como diseñador. Lo que los diseñadores aprenden es lo contrario de aquello a lo que el resto de nosotros está acostumbrado y socializado.

Aún recuerdo mi primera visita a una escuela de arte y diseño cuando era un estudiante de doctorado en Alemania. En vista de que yo había publicado un libro acerca de la estética y la gestión, un profesor de diseño de la academia de artes de Berlín, Nick Roericht, me invitó a impartir un taller junto con él. La noche antes del taller, Roericht invitó a algunas personas de su círculo cercano (y a mí) a su moderno apartamento tipo loft. Yo estaba an­sioso por conocer al grupo y ver cómo un diseñador famoso amoblaba su apartamento berlinés. Cuando lle­gué, tuve una gran sorpresa. El apar­tamento era espacioso, hermoso, pero virtualmente vacío. En una diminuta cocina esquinera había un lavaplatos, una máquina para hacer expreso, algunos pocillos y una cuasi-mesa de cocina. Pero ni un cajón. Ni máquina lavaplatos. Ni una mesa en la habitación principal, ni sillas. Ni sofá. Nada, excepto algunos cojines para sentarse.

Tuvimos una velada fantástica y después pude enterarme de que su loft vacío representaba su aproxi­mación al proceso de hacer prototipos. Por ejemplo, cuando él desarrolló un prototipo para el diseño interior de la oficina del rector de su escuela, em­pezó por sacar todos los muebles y ob­servar qué sucedía. Roericht y sus estudiantes entonces reamoblaron la oficina de acuerdo con las necesidades reales del rector (las reuniones que él llevaba a cabo etc.) incorporando los objetos y muebles que fueran necesa­rios en tiempo real. Hacer prototipos requiere que uno primero uno descar­gue todo su bagaje (“dejar ir”). Luego uno determina qué es lo que realmente necesita (“dejar venir”) y provee solu­ciones prototipo para esas necesidades reales en tiempo real. Uno observa y se adapta basándose en lo que sucede posteriormente.

Esta fue una lección muy importante para mí. Pensé: ¡Caramba! Si este pro­fesor construye desde un entorno totalmente vacío, ¿por qué no pueden las mejores escuelas de management y todas las famosas mentes de la gestión crear un diseño que se equipare en simpleza y que se deshaga de toda la burocracia disfuncional?

El día siguiente iniciamos el taller alrededor de la 1:00 pm. La tarea era inventar juegos de mesa para todas las formas actuales y alternativas de gobernar la economía local y global. Un desafío de diseño bastante ambi­cioso, pensé… Pero lo que Roericht dijo a continuación me impactó profundamente: “Ok, ahora diví­danse en equipos. A las 5:00 pm cada equipo presenta su prototipo”. Yo estaba estupefacto. En mi mundo de la economía y la gestión, la reacción a esa tarea de diseño habría sido de esta: “Primero, es demasiado ambicioso; se debe pedir algo más específico. Segundo, hacerlo requeriría un año o dos para revisar todo lo que ya se ha realizado sobre este tema. Luego se haría un resumen de todo esto y tal vez una sugerencia de los pasos a seguir”. ¿Pero producir un prototipo en 4 horas? Mi formación profesional me insistía en que este enfoque carecía de profundidad y método. Mientras que el método convencional funciona de manera diferente, pues está basado en la penetración analítica, luego bosquejar el diseño, luego en construir el método del prototipo. Primero aclarar la pregunta, luego observar, luego construir para observar a través de la construcción, luego adaptar y así sucesivamente.

Así que el prototipo no es la etapa que viene después del análisis. El prototipo forma parte del proceso de sentir y des­cubrir, explorando el futuro a través del hacer en lugar de basarnos en pensar y reflexionar. Este es un punto de gran simplicidad, y es justamente allí donde el proceso de innovación de muchas organizaciones se estanca, al caer en el viejo método de “parálisis por análisis”.

El movimiento de co-creación del recorrido de la U da como resultado una serie de pequeños ejemplos vividos que exploran el futuro a través del hac­er. También conduce a una dinámica y rápida ampliación de la red de agentes de cambio, los cuales enriquecen su aprendizaje a través del uso de prototipos y se ayudan unos a otros con los retos de innovación que deban afrontar.

  1. Co-evolucionando: Incorporar el nuevo ecosistema que facilita el ver y actuar desde la totalidad

Una vez que hayamos desarrollado algunos prototipos y microcosmos de lo nuevo, el siguiente paso es revisar lo que se ha aprendido –lo que fun­ciona y lo que no– y luego decidir qué prototipos pueden tener el más alto impacto en el sistema o situación en cuestión. Una evaluación consistente en esta etapa requiere con frecuencia de la participación de diferentes gru­pos de interés de otras instituciones y sectores. Con mucha frecuencia lo que uno imagina que va a lograr al principio del proceso U es bastante diferente de lo que realmente emerge.

El movimiento de co-evolución da como resultado un ecosistema de in­novación que conecta iniciativas (con prototipos de alto impacto) con las instituciones e interesados que puedan llevarlo al siguiente nivel, tanto en es­cala como en proyectos piloto.

Los cinco movimientos de la U se aplican tanto al nivel macro de proyectos de innovación y arquitecturas de cambio como a los niveles meso y micro de conversaciones de grupo o interaccio­nes uno a uno. En las artes marciales uno recorre la U en una fracción de segundo. Cuando se la aplica a proyectos de innovación de larga es­cala, el proceso U se desarrolla durante períodos más largos de tiempo y en diferentes formas. En consecuencia, la composición de los equipos en este tipo de proyectos con frecuencia cambia y se adapta en cierta manera después de cada movimiento.
Una nueva tecnología social: siete capacidades de liderazgo

Las personas que usan la creatividad en su trabajo profesional se sienten familiarizadas con el proceso U. Estas personas dicen: “Claro, reconozco este enfoque en mis propias experiencias de desempeño de alto nivel. Lo reconozco en personas a quienes considero particularmente creativas. No hay problema”. Pero luego, cuando uno les pre­gunta: “¿Cómo es su trabajo en su contexto institucional actual?” su mirada se pierde y dicen: “No, rayos, es totalmente diferente. Se parece más a la cosa esta de descargar”.

¿Por qué sucede esto? ¿Por qué la U es el camino menos transitado en las instituciones? Porque requiere un recorrido interior y trabajo duro. La capacidad de recor­rer la U como un equipo o una orga­nización o un sistema requiere una nueva tecnología social. La tecnología social de presencing está basada en 7 capacidades de liderazgo esenciales que un equipo motor debe cultivar. Si no se cultivan estas capacidades, el proceso descrito anteriormente (los 5 movimien­tos) no dará los resultados esperados. Presencing significa un elevado estado de atención que permite a las personas y a grupos “desplazar” el espacio interior desde el cual operan. Cuando este desplazamiento sucede, la gente empieza a operar desde un espacio colmado con esas posibilidades futuras que sienten que quiere emerger. Estar en la capacidad de facilitar ese desplazamiento es la esencia del liderazgo hoy.

  1. Contener el espacio: escuchar lo que la vida nos pide que hagamos

En alguna oportunidad Anthony Thighpenn de L.A. Agenda me dijo: “El principio clave de toda iniciativa de organización comunitaria es este: uno nunca entrega la torta completa, sino que invita a la gente a su cocina para hornear la torta de manera colectiva.”

El problema con este principio es que la mayoría de reuniones en la gran mayoría de las organizaciones funcio­nan exactamente de manera opuesta. Cometen el error de invitar a su gente a una reunión cuando los anfitriones han terminado de preparar la torta y desea partirla y servirla. El líder debe crear o “sostener un espacio” en el que otros se sientan invitados.

La clave para sostener un espacio está en escuchar: a uno mismo (lo que la vida le está pidiendo que haga), a los otros (particularmente a quienes puedan estar relacionados con ese llamado), y con aquello que emerge del colectivo que se ha convocado. Pero también requiere una buena dosis de intención. Uno debe mantener su atención enfocada en la más alta posi­bilidad futura del grupo. Y finalmente requiere bastantes utensilios de cocina. Es necesario que uno se mantenga in­tencionalmente incompleto, pasar la receta, los utensilios de cocina e ingre­dientes en lugar de la torta finalizada. Si, uno puede hablar acerca de por qué esta es una receta particularmente buena, uno puede añadir algunos in­gredientes, y puede también ayudar a mezclar la masa. Incluso puede ser el primero en tomar la iniciativa, pero debe dejar suficiente espacio abierto para que los otros contribuyan. Es esta la razón por la cual la construcción de las capacidades de liderazgo de la U empieza con el principio de estar incompleto. Usted invita a los otros a ayudar a planear el menú, no a que lleguen después de que el postre esté en el horno.

  1. Observar: prestar atención con la mente totalmente abierta

La segunda habilidad en el proceso U es observar con una mente abierta a través de suspender su voz de juicio (VDJ). Suspender la VDJ significa apagar (o sitiar y cambiar) el hábito de juzgar basado en las experiencias del pasado. Suspender su VDJ significa abrir un nuevo espacio de indagación y asombro. Si no se suspende la VDJ, cualquier intento de acceder los lugares de mayor potencial es infructuoso.

He aquí un ejemplo puntual: en 1981, un equipo de ingenieros de la compañía automovilística Ford visitó las plantas de Toyota que operaban en el sistema de producción “ligero” de Toyota. A pesar de que los ingenieros de Toyota tenían acceso de primera mano al nuevo y revolucionario sistema de producción, no estaban en capacidad de “ver” o reconocer lo que tenían frente a sus ojos. Al no haber visto ningún inventario, asumieron no haber visto ninguna planta “real”. La reacción de los ingenieros nos recuerda la dificul­tad de soltar ideas y creencias existentes, incluso cuando nos encontramos en el lugar de más alto potencial.

  1. Sentir: conectarse con el corazón

La tercera capacidad en el proceso U es la de conectarse con las profundas fuerzas de cambio a través de la apertura del corazón. En alguna oportunidad le pedí a una exitosa alta ejecutiva de Nokia que compartiera sus más im­portantes prácticas de liderazgo. Una y otra vez su equipo lograba anticipar cambios en la tecnología y el contexto. Una y otra vez ellos estuvieron por delante de la curva. ¿Su respuesta? “Yo facilito el proceso de apertura”. Esta es la esencia de lo que significa movernos hacia abajo en la parte izquierda de la U: facilitar un proceso de apertura. El proceso incluye afinar tres instrumen­tos: mente abierta, corazón abierto, intención abierta. Mientras que la mente abierta nos es familiar a todos, las otras dos capacidades nos llevan a territorios menos familiares.

Para entender más acerca de este ter­ritorio entrevisté en una oportuni­dad a la psicóloga Eleanor Rosh, de la universidad de California en Berkeley. Ella me explicó la diferencia com­parando dos tipos de cognición. El primero es el conocimiento analítico sobre el cual está basada toda la ciencia cognitiva. “En este estado,” dijo Rosch, “el mundo se percibe como una serie de objetos y situaciones separadas y la mente humana como una máquina que aísla, almacena y entrega cono­cimiento como una representación indirecta del mundo y de uno mismo”.

El otro tipo de conocimiento, el que se relaciona con el corazón abierto y la intención abierta, se obtiene “a partir de totalidades conectadas (en lugar de partes contingentes aisladas). Este tipo de conocimiento es abierto, en lugar de determinado; y una sensación de valor incondicional (en lugar del utilitarismo condicional) es parte inherente del acto mismo de conocer. Las acciones resultantes de este tipo de conciencia son espontáneas y no el resultado de un proceso de toma de decisiones. A estas acciones se les considera compasivas, ya que están basadas en una totalidad más amplia que el individuo y pueden ser sorprendentemente eficaces”.

Para despertar esta capacidad cognitiva en las personas, equipos, y organizaciones, he encontrado productivo poner a la gente a trabajar en proyectos reales en contextos reales que les son significativos, y apoyarlos con métodos y herramie­tas que cultiven el corazón abierto.

La mente trabaja como un paracaídas. Como lo indica el viejo proverbio, solo funciona cuando está abierta. Lo mismo se aplica para la inteligencia del corazón. Solo está a nuestra disposición cuando cultivamos la capacidad de apreciar y amar. En las palabras del biólogo Humberto Maturana: “El amor es la única emoción que mejora nuestra inteligencia”.

  1. Presenciar: conectarse con el origen más profundo de su ser y su intención

La cuarta capacidad en el proceso U es conectarse con el origen profundo de su ser y su intención. Mientras que un corazón abierto nos permite ver una situación desde la totalidad, la intención abierta nos permite empezar a actuar desde la totalidad emergente.

El escultor Danés y consultor de nego­cios Erik Lemcke me describió en una oportunidad su experiencia de este proceso: “Después de haber trabajado con una escultura en particular por al­gún tiempo, llega un momento en que las cosas están en transición. Cuando este momento de cambio llega, ya no soy yo, solo quien está creando. Me siento conectado a algo más profundo y mis manos están cocreando con esta fuerza. Al mismo tiempo, sien­to que estoy siendo colmado de amor y cuidados mientras mi percepción se expande. Siento las cosas de manera diferente. Es un amor por el mundo y por lo que va a venir. Entonces intuitivamente sé lo que debo hacer. Mis manos saben que deben añadir o remover algo. Mis manos saben cómo se debe manifestar la forma. En cierta forma, es fácil crear con esta guía. En esos momentos tengo una sensación muy fuerte de gratitud y humildad”.

  1. Cristalizando: acceder al poder de la intención

Las historias detrás de proyectos in­spiradores y exitosos, sin importar el tamaño, con frecuencia tienen una his­toria similar: un pequeño número de personas que se comprometen con el propósito y con los resultados del proyecto. Es un equipo gestor comprometido y su in­tención llega luego al mundo exterior y crea un campo de energía que em­pieza a atraer a otras personas, opor­tunidades y recursos que hacen que las cosas sucedan. Se crea un impulso. El equipo opera como un vehículo que le permite al todo manifestarse.

En una entrevista, Nick Hanauer, el fundador de media docena de com­pañías exitosas, nos contó a Joseph Jaworski y a mí: “Uno de mis dichos favoritos, atribuido a Margaret Mead, ha sido siempre: Nunca dudes que un pequeño número de ciudadanos considerados y comprometidos pueden cambiar el mundo. De hecho, es la única cosa que lo ha logrado. Creo en esto totalmente. Uno pude lograr casi cualquier cosa con solo 5 perso­nas. Con una sola es difícil. Pero cuando pone a esa persona con 4 o 5 más, de un momento a otro uno consigue suficiente impulso para hacer realidad cualquier cosa que esté a nuestro alcance”.

  1. Haciendo prototipos: integrando cabeza, corazón y manos

La sexta capacidad en el proceso U es la habilidad de crear prototipos que permitan integrar cabeza, corazón y manos. Al ayudar a un golfista que había perdido su swing, el entrenador de la novela y película “La leyenda de Bagger Vance” le recomienda: “Búscalo en tus manos, no pienses en él, siénte­lo. La sabiduría de tus manos es y será siempre superior a la de tu cabeza”.

Esta recomendación articula un prin­cipio clave acerca de cómo operar en la parte derecha de la U. El movimiento descendente en la parte izquierda de la U tiene qué ver con desbloquearnos y lidiar con la resistencia de los pensamientos, emociones e intenciones. El movimiento ascendente en la parte derecha de la U consiste en una reintegración inten­cional de la inteligencia de la cabeza, el corazón y las manos en el contexto de aplicaciones prácticas. Así como los enemigos internos en el recorrido descendente de la U representa la VDJ (voz de juicio), la VDC (voz de ci­nismo), y la VDM (voz del miedo), los enemigos en el recorrido ascendente de la U son los tres antiguos métodos de acción: ejecutar sin improvisación ni atención plena (acción reactiva); reflexión interminable sin la intención de actuar (parálisis por análisis); y hablar sin una conexión entre la fuente y la acción (bla-bla-bla). Esos tres enemigos comparten las mismas características estructurales; en lugar de balancear las inteligencias de la cabeza, corazón y manos, una de estas domina: la intención en una acción sin conciencia, la cabeza en una reflexión interminable, el corazón enmarañado en redes interminables.

Un detalle interesante durante esta etapa es que la secuencia en la que lo nuevo se cristaliza en la mente humana es lo contrario a lo que la sabiduría popular indica. (1) Lo nuevo usualmente empieza con una emoción o sentimiento no específico. (2) Ese sentimiento se convierte en una sensación del qué: la nueva idea o percepción. (3) Entonces el qué se relaciona con un contexto, problema o desafío donde puede producir una innovación radical (el dónde: el con­texto). (4) Solo en este momento uno comienza a desarrollar una manera en la que el qué y el dónde están enmar­cados en una estructura racional y una forma de presentación (el porqué: ra­zonamiento racional). Esta secuencia puede ser descubierta casi en cualquier tipo de innovación radical. El mayor error cuando intentamos trabajar con innovación es enfocarnos en primera medida en la mente racional. Para permitirle a una nueva idea emerger, las otras condiciones deben ya existir.

Figura 4. Una nueva tecnología social con siete capacidades de liderazgo: La habilidad de movernos por un proceso U como un equipo, una organización o un sistema requiere una nueva tecnología social, presencing, un viaje interno y una conexión cercana que ayudan a dar a luz a un nuevo mundo.

En pocas palabras, conectarse con la mejor posibilidad futura de uno mis­mo y crear ideas radicales y poderosas requiere aprender a acceder a la inteli­gencia del corazón y de las manos, y no solo la inteligencia de la cabeza.

  1. Realizar-Actuar: Tocando el Violín Macro

La séptima capacidad en el proceso U es aprender a tocar el violín macro. Cuando le pedí al violinista Miha Pogacnik que me describiera momentos al estilo “presencia” desde su experiencia musical, me habló de su primer concierto en Chartres. “Sentí que la catedral casi me quería sacar a patadas. ¡A la calle! me decía. Porque yo era joven y quería interpretar mi violín de la manera que siempre lo había hecho: simplemente tocándolo. Pero después me dí cuenta de que en Chartres uno no puedo tocar con su pequeño violín, uno debe tocar con el “macro violín”. El pequeño violín es un instrumento que está en tus manos. El macro violín es toda la catedral que te rodea. La catedral de Chartres está construida en su totalidad basada en principios musicales. Tocar el vio­lín macro requiere que uno escuche e interprete desde un lugar diferente, desde la periferia. Uno debe mover su capacidad de escucha desde adentro hacia más allá de sí mismo.”

La mayoría de los sistemas, organiza­ciones y sociedades de hoy no poseen los dos elementos esenciales que nos permiten interpretar el violín macro: (1) líderes que convoquen al equipo correcto de actores (las personas de prim­era línea que están conectadas unas a otras a través de la misma cadena de valores), y (2) una tecnología social que permita un encuentro de múltiples interesados para moverse del debate a la cocreación de lo nuevo.

Sin embargo, hay muchos ejemplos de cómo esta capacidad de actuar y op­erar desde una totalidad mayor puede funcionar. Las respuestas en los desastres son uno de ellos. Cuando ocurre un desastre, nos encontramos viendo y actuando desde la presencia de la totalidad.

En resumen, las siete capacidades de lider­azgo de la teoría U son las condiciones requeridas que le permiten funcionar al proceso U. En la ausencia de estas siete capacid­ades de liderazgo el proceso U no se puede llevar a cabo.


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